no es de una historia lejana en el tiempo...

[infernal]

es muy reciente, poco mas de un año...pero me ha parecido bien que veais lo que es o debe ser un JEFE, un LIDER, con mayúsculas....

Discurso o conferencia del General Stanley McChrystal que fue COMISAF hasta hace poco más de un año.

“Hace 10 años, un martes por la mañana, dirigí un salto en paracaídas en Fort Bragg, Carolina del Norte. Era un salto rutinario de entrenamiento como muchos otros que había hecho desde que me hice paracaidista 27 años antes. Fuimos temprano al campo de aviación porque estamos en el Ejército y siempre hay que ir temprano. Haces algún estiramiento y después te pones el paracaídas con la ayuda de un compañero. Tienes mucho cuidado con cómo te colocas las bandas, particularmente las que van entre las piernas. Luego te pones el de reserva y después la mochila.

Es entonces cuando viene el Jefe de Salto y te revisa ajustando todo de manera que tu voz sube un par de octavas. Después tomas asiento y esperas, porque esto es el Ejército. Al fin te indican que empieza el embarque en el avión y te pones de pie y avanzas pesadamente en una fila y te sientas en uno de los dos lados del avión. Allí esperas un poco más, porque ahora estás en manos del Ejército del Aire que va a enseñarle al de Tierra cómo funciona eso de esperar. Al fin despegas. Y para entonces ya te duele todo lo suficiente como para que desees saltar. Realmente no quieres saltar, pero quieres que todo termine. Así que estás en el avión, vas volando y a los 20 minutos los jefes de salto empiezan a dar órdenes. “20 minutos”, sigues sentado. “diez minutos”. Por supuesto, respondes a todos estos avisos que en realidad sirven sólo para elevar tu confianza, para demostrar que no tienes miedo. Luego oyes "Prepárense para saltar". Y luego: "En pie". Y es entonces cuando te levantas y enganchas tu cinta extractora. En ese momento piensas: "Me parece que voy a saltar, ya es tarde para salirse de este embrollo". Abren la puerta y el jefe de salto la revisa.

A la hora de salir se enciende una luz verde y el jefe de salto dice: "Salta". El primero sale, y tú avanzas pesadamente hacia la puerta. Saltar es un término equivocado; lo que realmente haces es caer. Caes en una posición rara, cabeza pegada al pecho, brazos encima del paracaídas de reserva. Caes así, como yo “salto” porque hace 27 años un sargento me enseñó a hacerlo. No tengo ni idea de si sirve para algo, pero nunca pretendí probar que estuviera equivocado. Esperas el golpe de apertura de tu paracaídas. La verdad es que si no recibes ese golpe, la cosa empeora pero normalmente se abre. Entonces miras a tu alrededor diciendo: "Esto va bien" justo antes de prepararte para lo inevitable, llegar al suelo. En realidad no puedes elegir dónde vas a aterrizar así que, miras alrededor para ver dónde vas a aterrizar y tratas de prepararte. Recuerdas perfectamente que hay una elegante “rulee” que debes hacer para evitar lesiones pero, en treinta y tantos años de saltos, jamás lo conseguí, siempre aterricé como una sandía lanzada desde un tercer piso. Ya en el suelo ves si te has roto algo, te sacudes y te preguntas, "¿Por qué no me hice banquero?".

Es entonces cuando notas algo raro, miras alrededor y ves a otro paracaidista, que ya ha sacado su fusil y está recogiendo su equipo. Está haciendo lo que se les ha enseñado. Y es entonces cuando te das cuenta de que si tuvieran que entrar en combate, harían lo que les habíamos enseñado y seguirían a sus jefes y comprendí que si salían vivos del combate, sería porque les estábamos adiestrando bien.
Os he contado ese salto de martes por la mañana, pero no os he dicho que aquél no fue un día cualquiera pues era un martes 11 de septiembre de 2001. Cuando despegamos del campo de aviación, estábamos en paz, cuando aterrizamos en todo había cambiado. Lo que pensaba sobre la posibilidad de que esos soldados jóvenes entrasen en combate de manera teórica se había convertido en una probabilidad muy cercana. Aquel día yo, General de Brigada con 46 años y éxito, sabía que el Mando era importante pero no sabía que las cosas acababan de cambiar tanto que iba a tener que hacer muchos cambios significativos.

Yo me eduqué en historias tradicionales sobre la capacidad de mando, Robert E. Lee y John Bufford en Gettysburg fueron mis ejemplos como lo fueron ejemplos personales como el de mi padre en Vietnam. Unos y otros me educaron para creer que los soldados eran fuertes y sabios, valientes y fieles; que no mentían, que no hacían trampa, no robaban ni abandonaban a sus camaradas. Todavía comulgo con esas ideas y eso a pesar de que en mis primeros 25 años de carrera, tuve un montón de experiencias “diferentes”. Con uno de mis primeros Jefes de batallón (estuve destinado con él cerca de 18 meses) la única conversación que tuve siendo yo un teniente fue en la milla 18 durante una marcha de 25 millas, y me reprendió durante 40 segundos. No sé si eso fue una verdadera interacción. Un par de años después, cuando yo era ya Capitán de Compañía, salí con ella camino de un Centro de Adiestramiento para ejecutar una operación en la que mi compañía realizaba un ataque al amanecer. No habíamos cruzado la Línea de Partida y ya nos habían hecho pedazos. El enemigo no tuvo el menor contratiempo para derrotarme. Entonces me llevaron a una sala para un juicio crítico que empezaba con una película de “la acción”, se suponía que era para enseñarme dónde me había equivocado. Pero, no, era una clase de liderazgo “por humillación”. "No hiciste esto, y no hiciste aquello, etc.". Salí de allí sintiéndome peor que una cucaracha. Vi a mi Jefe de Batallón y me acerqué para disculparme justo al tiempo de oírle decirme "Stanley, estuviste fenomenal". En menos de un segundo, aquel Teniente Coronel me levantó y me puso de nuevo en pie y me enseñó que los Jefes pueden permitirse fallar y sin embargo no pueden permitirse mandar fracasados.
Tras el 11 de septiembre, todo eso iba a cambiar, primero las cosas obvias, con las que estábamos más familiarizados y que ahora vemos evolucionar más rápido incluso de lo que somos capaces de asimilar. Luego el contexto en sí, pasando todo al ámbito de lo multinacional y encontrándome que, por ejemplo, la fuerza bajo mi mando en ISAF, estaba compuesta por Unidades de más de 20 países por lo que en vez de poder tener en una sala a todos las personas clave en la toma de decisiones, en lugar de mirarles los ojos y ser capaz de fortalecer su confianza y de conseguirla, me encontré dirigiendo una fuerza dispersa con la que tengo que usar otras técnicas como teleconferencias, chat, e-mail y llamadas telefónicas; debo usar todo lo que pueda, no solo para la comunicación, sino también para ejercer el mando. Debo confiar en ellos y esperar la reciproca. Debo construir su fe en mí y en la misión y eso exige un nuevo modelo de mando. Como ejemplo sirva el siguiente, teníamos que realizar una operación que tuvimos que coordinar desde diferentes localizaciones. Teníamos una oportunidad y no había tiempo de reunir a todos. Era delicado por lo que había que subir con cautela por la cadena de mando para convencerles de que era la acción correcta pero había que hacerlo por vías electrónicas. Por si fuera poco, fallamos, la misión no funcionó y tuvimos que reconstruir la confianza de superiores y subordinados pero sin la posibilidad de poner una mano en el hombro, sin aquel “Stanley, estuviste fenomenal” que yo había oído años antes.

Pero sobre todo, desde aquel día de 2011 ha cambiado el personal, ISAF no es un equipo de superhombres equipado con armas exóticas, sino más bien gente normal, como ustedes mismos. Hombres, mujeres, jóvenes, viejos; miembros del Ejército pero también de diferentes organizaciones. A muchos de ellos no les conocía bien por lo que en vez de dar órdenes, decidí que era preferible alcanzar acuerdos, construía consensos sobre la base de la asunción clara de una finalidad, un objetivo compartido. Probablemente el cambio más grande para mí fue entender la diferencia generacional, estuve con una Sección de Rangers en una operación y en ella un sargento perdió la mitad de su brazo al arrojar una granada que le habían lanzado los talibanes a su escuadra. Al finalizar la operación hablé con ellos sobre su desarrollo y al final hice lo que a menudo hago, pregunté: "¿Dónde estabais el 11 de septiembre?". Un joven Ranger con el pelo revuelto y la cara roja por el combate y el viento afgano contestó "Señor, yo estaba en Secundaria". Tuve que recordar que no basta con tener un objetivo común ya que partimos de diferentes experiencias, en muchos casos de un vocabulario distinto. De hecho me enfrentaba a lo que di en llamar “inversión de experiencia” ya que nuestros soldados más jóvenes son mucho más capaces que los más antiguos para enfrentarse y aprovechar los cambios tecnológicos. Tuve, tengo la sensación de que al contrario que en aquel salto en Fort Bragg, mis soldados no emplean en Afganistán lo que se les ha enseñado previamente y por eso me pregunté, “ya están en combate pero no con lo que les hemos enseñado sino con lo que aprenden cada día ¿seguirán a sus jefes?. En suma, ¿cómo puede un jefe mantener su credibilidad y legitimidad cuando no ha hecho él mismo lo que la gente a quién manda tiene que hacer?. Este era un reto completamente nuevo que me obligó a ser mucho más transparente, a escuchar con mayor disposición y a estar dispuesto a aprender de los subordinados

Una noche estaba frente a una pantalla junto a uno de mis oficiales observando un combate de una de nuestras Unidades, de pronto recordé que su hijo estaba en esa Unidad y le dije: "John, ¿dónde está tu hijo? ¿Cómo se encuentra?". Me contestó: "Está bien, señor. Gracias por preguntar". Le pregunté: "¿Dónde está ahora?". El señaló la pantalla y dijo: "En ese combate". No podía ni imaginar lo que sentía ese amigo mío viendo a su hijo (podía haber sido su hermano, su padre, su esposa...) en un tiroteo en tiempo real y sin poder hacer nada al respecto.
Probablemente lo que aprendí más que ninguna otra cosa de mi paso por Irak y por Afganistán es sobre relaciones personales, sobre el tendón que mantiene unida a la fuerza. Crecí principalmente en el regimiento de los Rangers. Y todas las mañanas, cada Ranger recita un credo de seis estrofas, una de ellas dice: "Nunca dejaré a un camarada abatido caer en manos del enemigo". Las relaciones entre los miembros de la ISAF me permiten decir que no es una coletilla sin sentido, no es un poema, es una promesa. Todo Ranger promete a todos los demás Rangers, sin importar lo que suceda, sin importar lo que cueste, que si le necesita, ahí estará. Pensad en ello, es algo extraordinariamente poderoso, quizá más poderoso que los lazos matrimoniales. Ese es el espíritu de Unidad, esa es la importancia de las personas y de las relaciones entre ellas. Se dice que Sherman envió una vez a Grant una nota que decía: "Sabía que si alguna vez me veía en aprietos tú vendrías". Es ese el tipo de relaciones que, para mí, ha sido muy importante en muchos momentos de mi carrera.
Esto es lo que he aprendido en mi viaje. Que un verdadero Jefe no es bueno porque tenga razón; sino porque está dispuesto a aprender y a confiar. No es tarea fácil y no siempre es justa. A veces fallas y te pueden derribar, sentirás el dolor y verás tus cicatrices. Pero si eres un Jefe con mayúsculas, si has sido capaz de establecer unas buenas relaciones con tus subordinados, la gente con la que has contado te levantará porque eres su Jefe y tu gente, la que cuenta contigo, te necesita en pie”.

[homer]

muy buena historia ya me gustaria que mas generales d ebrigada pensaran como este y que se instruieran como este.....

[Foxtrot]

[nasredim]

Merece la pena leerla.